Superar las perspectivas tradicionales sobre los líderes
Para que el marco simbólico, el sistema de patrullas, la vida de grupo, los objetivos, las actividades, el ciclo de programa y los demás elementos presentados en esta Guía produzcan los efectos previstos, se necesitan líderes capaces de aplicarlos con creatividad y darle vida a una Unidad Scout.
Para obtener esos dirigentes, debemos superar nuestras perspectivas tradicionales sobre el liderazgo.
Habitualmente imaginamos al dirigente scout como una persona especial que marca el rumbo, toma las decisiones cruciales, arenga a las tropas, está en todas partes resolviendo problemas y arrastra detrás de sí a una masa de seguidores. Estos líderes que soñamos se basan en supuestos sobre la impotencia de la gente, su falta de visión personal, su incapacidad para aprender a resolver problemas por sí mismos, su ineptitud para manejar procesos de cambio, deficiencias que, según nos parece, sólo algunos grandes líderes podrían remediar
Como en la gran mayoría de nuestros recursos humanos no reconocemos esos grandes líderes que soñamos, terminamos imponiendo a la acción de los dirigentes un grueso código de limitaciones y “reglamentaciones”, corriendo el riesgo de generar sólo “operadores de programa”, rutinarios y exentos de creatividad. Esto baja el nivel de los líderes que captamos, aumenta su dependencia respecto de las “instrucciones”, reduce la relevancia y emoción del programa de actividades y cansa a los más valiosos y entusiastas
Los líderes diseñan la unidad scout
¿Qué entendemos por “diseñar” la Unidad Scout?
El método scout no es una malla llena de casilleros y rayas, como el manual de una lavadora automática con programas preinstalados, que nos enseña a apretar un botón según el tipo de lavado que se necesita. Por el contrario, es un conjunto de principios inspiradores y técnicas útiles que requiere ser comprendido como una totalidad y luego adaptado e integrado en la vida cotidiana de una Unidad Scout, atendiendo a las particulares circunstancias del entorno y de las personas que conforman esa Unidad.
La esencia del diseño consiste en ver cómo las partes se articulan para desempeñarse como un todo en una realidad determinada. Es por naturaleza una actividad integradora, porque tiene por objeto que algo funcione bien en la práctica. Requiere de conocimiento, imaginación y libertad.
Un automóvil no estaría bien diseñado si a pesar de tener el mejor motor, la mejor transmisión y los mejores asientos, fuera imposible de conducir y controlar en carreteras mojadas. El diseño de una Unidad tiene por objeto que el método scout funcione bien en carreteras mojadas… o con demasiadas curvas, o con tierra suelta, o con mucho tráfico.
Esa información “de terreno” sólo la tienen los dirigentes de Unidad. De ahí que -conociendo bien el método y la forma en que opera- sean ellos los llamados a imaginar con libertad y a aplicarlo de acuerdo a la realidad a la cual se enfrentan. No hay dos realidades idénticas ni hay dos Unidades iguales. Por eso mismo no es posible esperar recetas ni fórmulas mágicas surgidas de quienes desconocen esa realidad. La más mágica de todas las fórmulas para una Unidad es la que diseñarán y construirán sus propios dirigentes.
¿Qué tareas comprende el diseño de una Unidad?
Es imposible hacer una enumeración exhaustiva, ya que la realidad presenta desafíos que cambian constantemente. Sólo se pueden poner algunos ejemplos que ayuden a comprender este primer papel de los líderes scouts.
El diseño incluye, por ejemplo, los procesos de puesta en marcha e introducción de cambios. En una Unidad pequeña recién creada, puede que no sea prioritario invertir demasiado tiempo en que funcionen todos sus componentes, los que se irán consolidando a medida que la Unidad crece; pero sí será importante que desde un principio funcione bien el sistema de patrullas, creando una “cultura” que respete la autonomía de los pequeños grupos.
En una Unidad antigua y numerosa, donde tardíamente los dirigentes tomaron conciencia que siempre han funcionado como una gigantesca patrulla, el sistema de patrullas deberá ser instalado progresivamente, ya que de no hacerlo así puede crearse un “shock” que amenace su estabilidad. Esto no lo prevé un reglamento, sino dirigentes con visión.
Diseñar supone adaptar las expectativas a las condiciones sociales, económicas y culturales en que se actúa. No es posible para una Unidad que funciona en una escuela pública de una población marginal de una ciudad pobre, pretender disponer de locales de patrulla al poco tiempo de instalada, no obstante que el local sea un elemento esencial de la identidad propia de la patrulla. Habrá que “diseñar” la forma en que se conquista ese espacio, construir confianzas en la comunidad y, mientras tanto, idear alternativas.
Diseñar una Unidad implica la capacidad de percibir situaciones sutiles que vinculan unas cosas con otras. Por ejemplo, los dirigentes de una Unidad Scout de una parroquia católica reclamaban por la falta de apoyo que recibían del párroco, pero nunca repararon en que muchas de sus excursiones habían sido programadas justamente en los días en que esa comunidad celebraba festividades religiosas importantes.
Diseñar comprende evaluar actores y necesidades en cada situación y poner en marcha estrategias adecuadas en tiempo y lugar. Sería difícil implementar el sistema de patrullas en un colegio de clase media alta, si los Guías de Patrulla, demasiado influidos por un ambiente social competitivo, están ansiosos de resultados y no se toman el tiempo necesario para que su patrulla pueda convertirse en una comunidad de aprendizaje.
Diseñar supone elaborar y afinar procesos de aprendizaje de los Guías de Patrulla, adaptados a su realidad, mediante los cuales éstos aprenden a abordar productivamente situaciones críticas. De lo contrario, los dirigentes crearán desde un principio una relación dependiente, en que ellos hacen las tareas que los jóvenes deben hacer como parte de su proceso de aprendizaje. Manuales y cursos no sustituyen este diseño, ya que si bien apoyan con contenidos generales necesarios, dichos manuales y cursos no conocen las necesidades particulares de los Guías de Patrulla de una Unidad determinada.
Diseñar supone pensar y aplicar los ajustes que normalmente acompañan la determinación de una patrulla sobre su mixticidad, o anticiparse a los efectos que puede producir una decisión sobre mixticidad de la Unidad, o regular los desequilibrios que habitualmente generan los cambios en la constitución de las patrullas, ya sea por nuevos ingresos o partida de integrantes antiguos a la Rama siguiente.
El diseño es una función de los dirigentes que éstos generalmente descuidan. Las funciones de diseño están detrás de la escena y son poco visibles. Así como la forma en que hoy funciona una Unidad es resultado de decisiones y tareas que se adoptaron o ejecutaron en el pasado, el diseño que hoy se haga demostrará sus beneficios sólo en el mediano plazo.
A quienes les interese el resultado inmediato hallarán poco atractivo en la serena y paciente labor del diseño. Pero el diseño es insustituible y recompensará a los que persistan en él. Y en el diseño hay que persistir, porque el diseño no es “ahora y para siempre”. Es una tarea continua, que obliga a repensar y rediseñar cada vez que las circunstancias lo hacen aconsejable.
Para que las adaptaciones constantes que forman parte del rediseño sean felices, reiteramos que la comprensión del método scout debe ser completa. De lo contrario, las adaptaciones se convertirán fácilmente en “desviaciones”. Por temor a esas desviaciones las autoridades scouts tienden a veces a convertir el método scout en un pesado reglamento, lleno de indicaciones sobre lo que se puede o no se puede hacer, lo que ahuyenta a los dirigentes, aburre a los jóvenes y reduce la libertad de diseño, convirtiendo a la Unidad en una estructura fácilmente vulnerable a la obsolescencia.
En consecuencia, la primera función del equipo de responsables es diseñar y ésta es una tarea permanente. Para diseñar bien:
Hay que comprender el método scout en su totalidad.
Hay que saber leer la realidad del entorno para adaptar con eficacia.
Hay que conocer a quienes forman parte de la Unidad para integrar bien todos los componentes del método.
Los líderes scouts son guardianes de la misión
Al hablar de la Unidad Scout dijimos que los jóvenes también se involucraban en la misión del Movimiento, pero no lo hacían de una forma consciente, ya que los jóvenes no ingresan a la Unidad con el deseo de que les ayuden a construir su personalidad. Ellos ingresan al Movimiento porque les atrae la aventura de explorar nuevos territorios con un grupo de amigos. Como esa aventura se vive en la atmósfera de la Unidad, su aprendizaje, que es propiamente la misión del Movimiento, sobreviene como una consecuencia natural de esa atmósfera, es decir, de la vida de grupo.
Y ya sabemos que la vida de grupo se logra mediante la aplicación de los elementos del método scout como un todo. Dijimos también que la vida de grupo es una responsabilidad de la Unidad Scout, que rescata continuamente el sentido de lo que se está haciendo y del proceso a través del cual se hace.
Decir que la Unidad es responsable de la vida de grupo equivale a decir que los dirigentes son los responsables, ya que en la estructura de la Unidad son ellos los encargados del apoyo educativo. Ningún otro organismo de la Unidad podría asumir esa tarea. Por eso decimos que los dirigentes son guardianes de la misión.
Ser guardián de la misión no consiste en predicarla, ni promoverla mediante letreros puestos en las paredes, ni pretender que los jóvenes la reciten. Eso sería aburrido y no produciría ningún tipo de aprendizaje. Velar por la misión significa velar porque se aplique plenamente el método, creando las condiciones que generan la vida de grupo.
Velar por la misión es también dar testimonio de ella. No es posible imaginar un dirigente scout que crea que la Ley Scout es sólo aplicable a los jóvenes; o que imponga las actividades que él cree convenientes; o que reduzca la vida al aire libre a unos pocos picnics, ya que a él no le gusta acampar o no tiene tiempo para hacerlo.
Los líderes scouts administran la visión
En el capítulo 5 también señalamos que la visión -que se expresa en los objetivos anuales de la Unidad- es la imagen que la Unidad Scout tiene de su propio futuro. Agregamos también que cuando es compartida se convierte en una fuerza de impresionante poder en el corazón de todos los miembros, creando un vínculo común que impregna la Unidad y le brinda coherencia a todo lo que se hace.
La visión se difunde en una espiral reforzadora de comunicación y excitación. A medida que se habla de ella y más personas adhieren, la visión se hace más nítida y el entusiasmo aumenta. Los éxitos iniciales en el logro de la visión hacen crecer el entusiasmo. Pero el proceso visionario no opera sin frenos y también tiene factores limitativos:
A medida que participa más gente o que cambian los dirigentes, más “futuros ideales” se agregan, se disipa el foco y se pueden generar conflictos. Los dirigentes y las patrullas se preguntan si la visión común no se puede modificar, si las visiones personales o de las patrullas carecen de importancia o si los que no concuerdan deben cambiar de perspectiva.
Cerrarse a todas estas posibilidades frena el proceso de visión compartida, inaugura conflictos y las personas en vez de comprometerse sólo acatarán. Lo apropiado es indagar sobre las visiones diversas, darles espacio y permitir que la visión común se amplíe o profundice, “armonizando” la diversidad.
La brecha que se empieza a percibir entre visión y realidad es otro factor limitativo. El Consejo de Unidad se empieza a desalentar ante la aparente dificultad en concretar la visión, lo que obliga a los líderes a reforzar las capacidades individuales para sostener su adhesión a la visión.
También la visión puede morir cuando los dirigentes se sienten abrumados con la realidad del “día a día” y pierden de vista la visión, lo que obliga a otorgarle menos tiempo a los asuntos rutinarios y sostener más conversaciones sobre los proyectos futuros.
En cualquiera de estos casos, los dirigentes funcionan como “administradores” de la visión, esto es, cuidando que ella se intensifique y enfrentando a la vez los factores que la pudieran marchitar. Si los dirigentes descuidan la visión, se corre el riesgo que las patrullas olviden sus conexiones recíprocas, comiencen los proselitismos a favor de puntos de vista personales o la acción adquiera un carácter rutinario o burocrático.
Para cumplir este papel de administradores de la visión, los responsables de la Unidad no deben abandonar nunca la historia de propósito, esto es, la explicación general de por qué se hace lo que se hace, cómo la Unidad necesita evolucionar y cómo esa evolución es parte de algo más grande, de una “historia más amplia”. Esto otorga profundidad a la visión y crea un horizonte donde sueños y metas personales destacan como hitos en una travesía más larga.
La historia de propósito no está dada sólo por los valores universales del Movimiento Scout. También son parte esencial de ella la trayectoria del Grupo Scout del cual es parte la Unidad, los valores aportados por la institución que lo patrocina, el estilo de la comunidad en que actúa, las luchas y conquistas del pasado, las “leyendas” que se trasmiten de unos a otros sobre los grandes momentos vividos por la Unidad o el Grupo Scout y muchos otros hechos propios de su devenir. La historia de propósito sitúa la razón de lo que se hace dentro de un contexto y sostiene la estabilidad de la Unidad.
Los líderes scouts motivan
A través de su testimonio y de los múltiples intercambios que sostienen con los jóvenes, los dirigentes convocan sus conductas y contagian entusiasmo por el logro de la visión compartida sobre la Unidad Scout, por la exploración de nuevos territorios, por el fortalecimiento de las patrullas, por el cumplimiento del programa de actividades, por el compromiso con su crecimiento personal y por todo lo que se hace en la Unidad.
Por medio de la comunicación, entendida como un proceso de compartir significados, se produce un encantamiento progresivo que suscita acuerdos (de acordis, un solo corazón) y que motiva a los jóvenes para actuar en un determinado sentido (de moto, mover). En otras palabras, movidos como un solo corazón.
Uno de los campos en que mejor se aplica la función motivadora de los dirigentes es en la promoción de actividades. Las actividades, ya sean de patrulla o de Unidad, son ideadas y propuestas por los jóvenes, pero a menudo los dirigentes deben despertar su imaginación, deslizar ideas, sugerir iniciativas, ayudar a mantener el entusiasmo para que la actividad tenga atractivo, aventura y emoción. Y esta promoción hay que hacerla sin instalarse en la primera línea de acción, dejando libres los espacios que corresponden a los jóvenes y reapareciendo cuando es necesario. De poco le servirá a un dirigente conocer muy bien la psicología de la edad y el método scout, si no ha fortalecido sus habilidades para motivar actividades.
Para actuar como motivador hay que privilegiar las relaciones, ayudando sinceramente a los demás a comprender y a descubrir por sí mismos, dejando plena libertad de opción. El dirigente scout muestra, revela, invita, facilita que los otros descubran por sí mismos.
Para que esta relación sea genuina debe estar exenta de todo afán de imponer. Motivar sin controlar ni hacer demagogia. Motivar sin manipular, sin introducirle a la propuesta una trampa afectiva que haga imposible al otro decir que no. Motivar sin adular, sin celebrar éxitos que no existen con la única intención de obtener adhesión.
La imagen que contradice con más dramatismo lo que debe ser la motivación, es la del flautista de Hamelin, que sedujo a los ratones con su música para sacarlos de la ciudad y hacer que se desplomaran en el barranco.
La idea que mejor muestra lo que un dirigente scout puede ser como motivador, la ha caracterizado el poeta libanés Kahlil Gibran, quien hablando de padres e hijos, captura el especial sentido de responsabilidad sin posesividad:
Tus hijos no son tus hijos. Son los hijos del anhelo que siente la vida por sí misma. Vienen a través de ti, no desde ti. Y aunque estén contigo, no te pertenecen. Puedes darles tu amor, pero no tus pensamientos, pues ellos tienen sus propios pensamientos. Puedes albergar sus cuerpos pero no sus almas, pues sus almas moran en la casa del mañana, la cual no puedes visitar, ni siquiera en sueños.
Puedes intentar ser como ellos, pero no intentes que ellos sean como tú, pues la vida no retrocede ni se demora en el ayer. Tú eres el arco desde el cual tus hijos se lanzan como flechas vivientes. El arquero ve el blanco sobre la senda de lo infinito, y te curva con su vigor para que las flechas lleguen raudas a la lejanía. Déjate curvar sin resistencia en la mano del arquero; pues así como él ama la flecha que vuela, también ama el arco que es estable.
El líder scout genera compromisos
La motivación está en el primer nivel de la acción de los dirigentes hacia los jóvenes, pero si se limitara sólo a la motivación, su acción sería insuficiente. El objetivo de la motivación es que el joven y la joven aprendan a optar libremente.
Las posibilidades de opción para los jóvenes se dan en diferentes planos:
Algunas opciones son de carácter objetivo y colectivo, como la opción ante la visión compartida que la Unidad tiene de su futuro, por la cual el joven aporta su visión personal a la visión común que adoptará la Asamblea de Unidad.
Otras opciones son subjetivas y personales, como el momento en que hará su Promesa, lo que implicará un compromiso con la Ley Scout. Esta es una opción central dentro de su participación en el Movimiento Scout.
De este mismo tipo es la opción por los objetivos educativos cuyo logro le permitirá crecer como persona. En este aspecto el método scout propone a los jóvenes una serie de objetivos a lograr, que están basados en los valores scouts y cubren todas las áreas de su personalidad. Frente a esa propuesta el joven puede modificarla o ampliarla, hasta que ella se ajuste a lo que él quiere lograr de sí mismo. Es una opción que se toma compartiendo con su patrulla y con el dirigente encargado de su seguimiento. La analizaremos en detalle cuando hablemos de los objetivos educativos.
También se enfrenta a opciones operacionales, como las que se refieren a las actividades que desea realizar. Estas opciones son las más simples de todas y se dan en el seno de su patrulla y en la Asamblea de Unidad.
Todo el método scout es una estimulación constante a que el joven y la joven ejerzan su capacidad de optar y tomar muchas otras decisiones, como la patrulla en que ingresará, las elecciones de autoridades en su patrulla, las tareas que asumirá en el desarrollo de una actividad y los temas en que se especializará.
Tomada una opción, el dirigente procura que los jóvenes trasciendan de la motivación al compromiso, tratando que incorporen en su vida las opciones que han tomado.
Para lograr ese compromiso, los dirigentes contribuyen a que el joven renueve constantemente el sentido de la opción que ha tomado. Un trabajo sin sentido no genera compromiso, a lo más acatamiento. Como Sísifo, a quien la mitología griega lo presenta condenado a empujar eternamente por la ladera de una colina una roca que caía de nuevo al llegar a la cima.
Hay que decir también que compromiso es una palabra recíproca, que alude a la instauración de una mutualidad en la relación. La etimología de la palabra, “juntos a favor de una misión”, se refiere precisamente a ese aspecto. El dirigente scout no es un comprometedor profesional que permanece aséptico ante el compromiso generado. Por el contrario, invitar a alguien a asumir un compromiso es también asumirlo uno mismo. El que compromete a otro asume el compromiso de ser testimonio de aquello que le da sentido al compromiso.
Si uno pide a otro que se adhiera a una visión, está asumiendo en ese mismo acto el compromiso propio con esa visión. Cuando se invita a los jóvenes a comprometerse en el logro de los objetivos educativos por los cuales han optado, se está tomando el compromiso de apoyarlos en su crecimiento. Cuando se pide responsabilidad con la tarea, se adquiere el compromiso de trabajar juntos por el logro de esa tarea. Compromiso de los jóvenes y testimonio de los dirigentes son una sola cosa.
El dirigente scout es un educador
Este es el aspecto más conocido, central y evidente del papel que cumple un dirigente scout, pero no es el único ni se ejerce de manera aislada de los roles anteriores. El dirigente scout actúa como educador como culminación de su carácter de diseñador, guardián de la misión, administrador de una visión, motivador y generador de compromisos.
No se puede aprender en una Unidad mal diseñada, donde la marcha se interrumpe a cada momento porque las cosas no se pensaron o no se hicieron bien. No hay aprendizaje donde no hay sentido de misión ni existe el espacio educativo que produce la vida de grupo, esto es, la interacción entre todos los elementos del método scout. Tampoco opera el proceso educativo scout si no hay una visión compartida sobre el futuro que juntos se construye. Del mismo modo, no hay aprendizaje si los jóvenes no están motivados y adoptan un compromiso voluntario con su proceso de crecimiento personal. De ahí que la función del dirigente scout como educador se cumple en unión con las funciones anteriores.
El rol de educador scout tampoco se ejerce de la manera clásica a la que estamos habituados en otros espacios educativos. Cuando analizamos la patrulla como comunidad de aprendizaje decíamos que todo aprendizaje es un proceso de cambio. Por eso, al actuar como educador, el líder scout es un agente de cambio.
¿Cómo se relacionan educación scout y cambio?
Rasgos básicos del aprendizaje a través del método scout son la participación y la anticipación.
Este tipo de aprendizaje produce a la vez integración y autonomía, que son dos polos de un mismo eje. Por la integración el joven aprende a vivir en sociedad y mediante la autonomía es capaz de diferenciarse de los demás a través de un proyecto personal que le permite su autorrealización.
Contrariamente al aprendizaje tradicional, cuyo objetivo central es adaptar a la persona a su medio y prepararla para resolver situaciones ya conocidas, el aprendizaje scout aporta cambio, renovación, reestructuración y reformulación de problemas, preparando a los jóvenes para actuar ante las nuevas situaciones que se producen en un mundo en cambio permanente. De ahí la estrecha relación entre cambio y aprendizaje scout.
Para que se produzca este aprendizaje innovador, el dirigente scout, junto con suscitar compromiso, genera una cierta tensión entre realidad actual y futuro. Esta tensión hace que el joven actúe en pos de la visión de un futuro mejor, de una mejor manera de ser.
Esta tensión creativa está presente en todo lo que pretende mover al ser humano en una cierta dirección. No hay cambio sin claridad en la misión y en la visión. Si no hay misión ¿por qué cambiamos? Si no hay visión ¿hacia dónde cambiamos?
El 28 de agosto de 1963, en la magna concentración por los derechos civiles ante el monumento a Lincoln, en la ciudad de Washington, el pastor bautista Martin Luther King inicia su histórico discurso con las palabras “I have a dream” (Tengo un sueño), y a continuación despliega su visión de la sociedad norteamericana igualitaria con la que sueña. La tensión que King logró crear entre la realidad de la época y su sueño compartido, logró en 1964 que el gobierno de los Estados Unidos sancionara la ley de los derechos civiles, favorable a las minorías raciales.
Por medio de la tensión creativa que genera en los jóvenes, el dirigente scout muestra un futuro y lo hace posible. En las propias palabras de King, consiste en “dramatizar el asunto de forma que ya no podamos ignorarlo”. Educar es darle trascendencia al tema del crecimiento personal. Educar es mostrar futuros posibles, es acompañar a los jóvenes hacia lo que pueden y desean ser. Es transmitir los valores necesarios para acceder al futuro, para cambiar la realidad actual.
Al crear en los jóvenes esta tensión creativa, el dirigente siembra en ellos la capacidad de acceder por sí mismos al futuro deseado. No tiene necesidad de empujarlos, apurarlos ni presionarlos hacia ese futuro, sólo acompañarlos. En este sentido el papel del dirigente scout es trascender, logrando que los jóvenes avancen producto de las condiciones creadas, pero gracias a sus propias fuerzas.
Para educar por anticipación y generar una tensión creativa entre realidad actual y futuro, el equipo de dirigentes no puede estar integrado únicamente por dirigentes de edades próximas a los jóvenes. Se necesita que entre ellos existan algunos adultos o jóvenes adultos con la suficiente experiencia de vida que les permita dar una “mirada adelantada” a lo que viene.
Por otra parte, un equipo formado sólo por dirigentes de edades mayores puede que le reste dinamismo a las actividades y no logre una relación suficientemente horizontal con los jóvenes. De ahí que se recomienden equipos multigeneracionales que produzcan una armonía entre las diferentes competencias que se necesitan.